Merger dan akuisisi (merger dan akuisisi)

Merger dan akuisisi adalah istilah yang hampir selalu digunakan bersama dalam dunia bisnis untuk merujuk pada dua atau lebih entitas bisnis yang digabungkan menjadi satu perusahaan. Paling sering, sebagai hasil dari merger, dua perusahaan dengan ukuran dan kekuatan yang kira-kira sama digabungkan menjadi satu kesatuan. Saham kedua perusahaan digabung menjadi satu. Biasanya, akuisisi adalah perusahaan yang lebih besar membeli yang lebih kecil. Ini mengambil bentuk pengambilalihan atau pembelian kembali, dan dapat berupa aliansi yang bersahabat atau hasil dari penawaran bermusuhan ketika perusahaan kecil mengatakan sedikit tentang masalah ini. Perusahaan target yang lebih kecil tidak ada lagi, sementara perusahaan yang mengakuisisi terus memperdagangkan sahamnya. Contohnya adalah bahwa sejumlah perusahaan kecil Inggris tidak ada lagi setelah mereka ditransfer ke bank Spanyol Santander. Pengecualiannya adalah ketika kedua belah pihak sepakat, terlepas dari kekuatan dan ukuran relatif, untuk menghadirkan diri sebagai merger, dan bukan sebagai akuisisi. Contoh merger nyata adalah merger Glaxo Wellcome dengan SmithKline Beecham pada 1999, ketika kedua perusahaan bersama-sama menjadi GlaxoSmithKline. Contoh akuisisi yang disamarkan sebagai merger demi penampilan adalah pengambilalihan Chrysler Daimler-Benz pada tahun yang sama. Seperti yang sudah terlihat, karena merger dan akuisisi tidak mudah untuk diklasifikasi, dianalisis, dan dijelaskan, banyak variabel yang mendasari keberhasilan atau kegagalan merger dan akuisisi tidaklah mudah.

Secara historis, perbedaan telah dibuat antara merger dan konglomerat. Secara kasar, perusahaan terkait adalah perusahaan dari industri yang sama dan dengan tingkat kegiatan ekonomi yang sama, sedangkan konglomerat adalah merger dari industri atau perusahaan yang tidak terkait. Seorang saudari juga dapat dianggap sebagai (a) merger horizontal dan (b) merger vertikal, tergantung pada apakah produk dan layanannya berjenis sama atau saling mendukung. Penggabungan horisontal dapat dikenakan undang-undang antimonopoli jika hasilnya dilihat sebagai monopoli. Contohnya adalah Komisi Persaingan Inggris, yang tidak mengizinkan rantai supermarket terbesar di negara itu untuk membeli Safeway. Merger vertikal terjadi ketika klien perusahaan dan perusahaan ini bergabung, atau ketika pemasok perusahaan dan perusahaan ini bergabung. Contoh klasik adalah contoh penjual es krim yang terhubung dengan produsen es krim.

"Gelombang pertama" merger horizontal terjadi di Amerika Serikat antara 1899 dan 1904 selama periode yang disebut Gerakan Merger Hebat. Antara 1916 dan 1929 "gelombang kedua" lebih seperti merger vertikal. Setelah Depresi Hebat dan Perang Dunia II, "gelombang ketiga" merger konglomerat terjadi antara 1965 dan 1989. "Gelombang keempat" antara tahun 1992 dan 1998 menyebabkan kedekatan merger dan bahkan pengambilalihan yang lebih bermusuhan. Sejak tahun 2000, globalisasi, mendorong merger lintas batas, telah mengarah pada gelombang kelima. Nilai total dunia merger dan akuisisi pada tahun 1998 saja mencapai $ 2,4 triliun, yang 50% lebih tinggi dari tahun sebelumnya (andrewgray.com). Masuknya negara-negara Asia yang sedang berkembang ke dalam lingkup M&A telah menghasilkan apa yang disebut sebagai "gelombang keenam". Jumlah merger dan akuisisi di Amerika Serikat saja pada 2004 berjumlah 376, yang menelan biaya $ 22,64 miliar, sedangkan pada tahun sebelumnya (2003), biayanya hanya $ 12,92 miliar. Pertumbuhan merger dan akuisisi di seluruh dunia tampaknya tidak berhenti.

Apa arti dari penyebaran merger dan akuisisi? Singkatnya, tujuannya adalah untuk meningkatkan nilai pemegang saham melebihi jumlah dari kedua perusahaan. Tujuan utama setiap perusahaan adalah pertumbuhan yang menguntungkan. Istilah yang digunakan untuk merujuk pada proses dimana hal ini dicapai adalah "sinergisme". Sebagian besar analis menawarkan daftar efek sinergis, seperti skala ekonomi, menghilangkan fungsi duplikat, yang dalam hal ini sering menyebabkan pengurangan staf, akuisisi teknologi baru, memperluas jangkauan pasar, meningkatkan visibilitas industri dan memperluas peluang untuk meningkatkan modal. Yang lain bahkan lebih ambisius menekankan pentingnya merger dan akuisisi sebagai "sangat diperlukan … untuk memperluas portofolio produk, memasuki pasar baru, memperoleh teknologi baru dan menciptakan organisasi generasi baru dengan kekuatan dan sumber daya untuk bersaing pada basis global" (Virani). Namun, seperti dicatat oleh Hughes (1989), "peningkatan efisiensi yang diprediksi seringkali tidak disadari." Statistik menunjukkan bahwa persentase kegagalan merger dan akuisisi adalah antara 40-80%. Yang lebih menyinggung adalah pengamatan bahwa "jika Anda mendefinisikan" kegagalan "sebagai ketidakmampuan untuk meningkatkan nilai pemegang saham, maka statistik akan menunjukkan bahwa mereka berada di puncak skala dan mencapai 83%."

Meskipun tingkat kegagalan yang dilaporkan tinggi, "Penggabungan perusahaan dan akuisisi (merger dan akuisisi) (terus menjadi) populer … selama dua dekade terakhir karena globalisasi, liberalisasi, pengembangan teknologi, dan (dan) lingkungan bisnis yang sangat kompetitif" (Virani 2009) . Bahkan setelah "krisis kredit", Eropa (baik barat dan timur) menarik investor strategis dan finansial, menurut sebuah studi baru-baru ini tentang merger dan akuisisi (Deloitte 2007). Alasan untuk beberapa keberhasilan dan banyak kegagalan masih belum jelas (Stahl, Mendenhall dan Weber, 2005). King, Dalton, Daily, dan Covin (2004) melakukan meta-analisis studi tentang efektivitas merger dan akuisisi dan menyimpulkan bahwa "meskipun ada penelitian selama puluhan tahun yang memengaruhi kinerja keuangan perusahaan yang terlibat dalam merger dan akuisisi, sebagian besar tetap tidak bisa dijelaskan" ( hlm. 198). Mercer Management Consulting (1997) menyimpulkan bahwa "48% merger yang mengkhawatirkan lebih rendah dari industrinya setelah tiga tahun," dan Business Week baru-baru ini melaporkan bahwa dalam 61% akuisisi, "pembeli menghancurkan kekayaan pemegang saham mereka." Tidak mungkin untuk mempertimbangkan komentar seperti itu sebagai penjelasan atau dukungan atas popularitas merger dan akuisisi yang berkelanjutan.

Secara tradisional, penjelasan tentang hasil merger dan akuisisi dianalisis dalam kerangka teoritis faktor-faktor keuangan dan strategis. Misalnya, ada yang disebut “kutukan pemenang” ketika perusahaan induk seharusnya membayar untuk peluang perusahaan yang diakuisisi. Sekalipun transaksi tersebut sehat secara finansial, itu mungkin gagal karena “faktor manusia”. Kehilangan pekerjaan dan ketidakpastian terkait, kekhawatiran dan kebencian di antara pekerja di semua tingkatan dapat menurunkan moral tenaga kerja sedemikian rupa sehingga produktivitas perusahaan dapat turun 25-50% (Tetenbaum 1999). Bentrokan pribadi yang menyebabkan manajer senior meninggalkan perusahaan yang diakuisisi ("50% dalam satu tahun") bukanlah hasil yang sehat. Sebuah dokumen berjudul "Merger dan Akuisisi Menyebabkan Guncangan Manajemen Jangka Panjang" dalam Jurnal Strategi Bisnis (Juli / Agustus 2008) mengatakan merger dan akuisisi "menghancurkan kontinuitas kepemimpinan" ketika perusahaan target kehilangan 21% dari eksekutif mereka setiap tahun setidaknya selama 10 tahun. tahun, yang merupakan dua kali lipat omset perusahaan lain.

Masalah-masalah yang digambarkan sebagai "bentrokan ego" dalam manajemen senior lebih mungkin terjadi dalam merger antara yang sederajat. Penggabungan Dunlop dan Pirelli pada tahun 1964, yang menjadi perusahaan ban terbesar kedua di dunia, berakhir dengan divisi yang mahal. Ada juga penggabungan dua perusahaan lemah atau lemah yang saling menjatuhkan. Contohnya adalah penggabungan produsen mobil Studebaker dan Packard pada tahun 1955. Pada 1964, mereka tidak ada lagi. Ada juga bahaya terus-menerus bahwa CEO ingin membangun sebuah kerajaan dengan mengakuisisi aset dengan satu atau lain cara. Ini sering terjadi ketika remunerasi manajer puncak tergantung pada ukuran perusahaan. Remunerasi pengacara perusahaan dan keserakahan bankir investasi juga merupakan faktor yang mempengaruhi penyebaran merger dan akuisisi. Beberapa perusahaan mungkin mencari manfaat pajak dari merger atau akuisisi, tetapi ini dapat dilihat sebagai manfaat sekunder. Alasan lain untuk kegagalan merger dan akuisisi didefinisikan sebagai "leverage berlebihan", ketika perusahaan utama membayar tunai untuk anak perusahaan, mengambil terlalu banyak hutang untuk melayani di masa depan.

Merger dan akuisisi biasanya merupakan peristiwa unik, mungkin sekali seumur hidup bagi sebagian besar manajer puncak. Karenanya, hampir tidak ada kesempatan untuk belajar dari pengalaman Anda sendiri dan meningkatkan kinerja Anda di waktu berikutnya. Namun, ada beberapa pengecualian, seperti konglomerat jasa keuangan GE Capital dengan lebih dari 100 akuisisi selama periode lima tahun. Seperti yang dikatakan Virani (2009): "… pengakuisisi serial dengan keterampilan internal yang diperlukan untuk memfasilitasi keberhasilan akuisisi, karena (a) tim pelaksana yang terlatih dan kompeten, lebih mungkin membuat akuisisi yang sukses." Apa yang dipelajari GE Capital selama bertahun-tahun dirangkum di bawah ini.

1. Jauh sebelum transaksi disimpulkan, strategi dan proses integrasi harus dimulai antara dua set manajer puncak. Jika ketidakcocokan, seperti perbedaan dalam gaya dan budaya manajemen, ditemukan pada tahap awal ini, baik kompromi dapat dicapai atau kesepakatan dibatalkan.

2. Proses integrasi diakui sebagai fungsi manajemen terpisah yang dikaitkan dengan orang yang dipilih yang dipilih untuk persepsi interpersonal dan antarbudaya antara perusahaan induk dan anak perusahaan.

3. Dalam hal pemecatan karena restrukturisasi, mereka harus diumumkan pada tahap paling awal dengan paket pesangon, jika ada.

4. Orang-orang, bukan hanya prosedur, adalah penting. Sedini mungkin, perlu untuk membentuk kelompok untuk menyelesaikan masalah dengan anggota dari kedua perusahaan, yang, kami harap, akan mengarah pada proses penyatuan.

Langkah-langkah ini bukannya tanpa kritik. Masalah dapat muncul lama setelah merger atau akuisisi. Pertanyaan apakah mungkin atau diinginkan untuk berusaha untuk integrasi penuh antara dua budaya yang sangat berbeda dipertanyakan. Apa yang bisa menjadi strategi optimal dari empat kemungkinan keadaan: integrasi, asimilasi, pemisahan atau dekulturasi.

Dalam sebuah artikel oleh Robert Heller dan Edward de Bono berjudul "Merger, Akuisisi dan Akuisisi: Membeli Bisnis Lain Sederhana, tetapi Keberhasilan Merger Penuh Perangkap" (07/07/2006), yang mengutip contoh-contoh merger yang gagal dari masa lalu yang relatif baru dan memberikan rekomendasi untuk menghindari kesalahan mereka. Temuan mereka dapat digeneralisasikan ke merger dan akuisisi lainnya, dan karenanya perlu diperhatikan.

Mereka mulai dengan merger BMW-Rover, di mana kekurangan strategis diidentifikasi. BMW menginvestasikan 2,8 miliar pound dalam akuisisi Rover dan setiap tahunnya kehilangan 360 ribu pound. Tujuan strategisnya adalah untuk memperluas lini produk pelanggan. Namun, produk gabungan pertama adalah Rover 75, yang secara langsung bersaing dengan model BMW mid-range yang ada. Mobil Rover lain yang ada sudah ketinggalan zaman dan tidak kompetitif, dan bekerja untuk menggantinya terlambat.

Lalat lain dalam salep adalah bahwa keuntungan yang dinyatakan, yang diduga digunakan Rover, kemudian dianggap sebagai ilusi. Di bawah prinsip akuntansi BMW, mereka berubah menjadi kerugian. Jelas, BMW gagal sebagai bagian dari "uji tuntas." (Uji tuntas dijelaskan sebagai analisis terperinci dari semua fungsi penting, seperti keuangan, kemampuan manajerial, aset fisik, dan aset lain yang kurang berwujud (Virani 2009). Yang menarik, penulis merujuk pada kasus-kasus di mana demerger lebih berhasil daripada merger. Misalnya, Vodafone Dealer ponsel Racal saat ini bernilai $ 33,6 miliar, 33 kali lebih mahal daripada perusahaan induk Racal, contoh lain adalah ICI dan Zeneca, di mana pendapatan tambahan adalah £ 25 miliar terhadap perusahaan induk, mengevaluasi punyaku 4 miliar pound.

Para penulis mengutip fakta bahwa setelah merger, rentang kendali di bagian atas menjadi lebih luas, dan ini dapat menimbulkan beban baru. Karena kesulitan dalam beradaptasi dengan realitas baru, kebutuhan untuk tindakan positif cenderung diturunkan ke latar belakang. Keterlambatan berbahaya, seperti yang disadari oleh manajer BMW. Sementara BMW menetapkan tujuan dan diharapkan kepatuhan 100%, Rover digunakan untuk mencapai hanya 80% dari tujuannya. Walter Hasselkus, manajer Rover Jerman setelah merger, menghormati budaya Rover yang ada, yang tidak dapat ia paksakan pada tampilan BMW yang jauh lebih keras, dan akhirnya kehilangan posisinya.

Kegagalan lain dari strategi BMW, yang diakui oleh penulis, adalah berinvestasi dalam aset yang salah. BMW membayar hanya £ 800 juta untuk Rover, tetapi menginvestasikan £ 2 miliar di pabrik dan outlet, tetapi tidak dalam pengembangan produk. Hingga saat ini, BMW telah cukup berhasil dalam berkonsentrasi pada mobil eksekutif yang lebih kecil. Mereka jelas merasa rentan dalam industri yang didominasi oleh produsen mobil besar. Ini tidak selalu terjadi, semakin meriah. Di pasar yang terfragmentasi, bahkan perusahaan multinasional kehilangan pelanggan karena ceruk, lebih menarik, pemain yang lebih kecil.

Esai ini sebelumnya menyebutkan keberhasilan obat-obatan raksasa seperti SmithKline Beecham. Namun, mereka saat ini kehilangan sejumlah besar uang untuk merampas perusahaan obat yang mereka beli dengan harga tinggi; jelas kesalahan strategis yang membuat penulis label ikut-ikutan. Mereka mengutip seorang manajer top dari Amerika, mengklaim sebagai perusahaan jasa keuangan yang lebih kecil pada tahun 1998, ketika ia ditanya mengapa, mengatakan: "Oh, pelacur, sepatu bot, semua anak-anak lain memiliki satu … "Strategi yang tepat, yang mereka maksudkan, adalah untuk mengatur ulang di sekitar perusahaan-perusahaan utama untuk menghilangkan tidak relevan dan memperkuat inti. Mereka memberikan contoh Nokia, yang membuang kertas, ban, logam, elektronik, kabel dan televisi, yang untuk fokus pada ponsel. Ini adalah kasus yang berhasil merger terbalik. Di sisi lain, manajer senior perlu memiliki gagasan tentang bagaimana mengubah bisnis, kreatif pencampuran tindakan yang berbeda dan menarik bagi pasar.

Pada akhirnya, tergantung pada pemimpin visioner untuk mengarahkan arah menuju perusahaan gabungan yang baru. Para penulis memberikan contoh Lembah Silikon, di mana "ide-ide baru adalah mata uang utama, dan visioner mendominasi." Mereka mengatakan merger Lembah Silikon berhasil karena tujuannya kecil dan dibeli, sementara bisnis yang ada mengalami pertumbuhan yang dinamis.

Apa yang belum dipertimbangkan dalam esai ini adalah fenomena merger dan akuisisi lintas batas atau antarbudaya, yang menjadi semakin penting di abad ke-21. Fakta ini diakui sebagai "gelombang keenam" ketika Cina, India dan Brasil menjadi pemain global dalam perdagangan dan industri. Keterampilan negosiasi antar budaya sangat penting untuk keberhasilan merger dan akuisisi lintas batas. Perusahaan transnasional (TNC) sangat aktif dalam negosiasi ini, dan efektivitas nilai tambah tahunan mereka melebihi kinerja beberapa negara-bangsa. Catatan terperinci tentang dinamika negosiasi antarbudaya di bidang merger dan akuisisi dapat ditemukan di Jayasinghe 2009 (hlm. 169 – 176). "Dinamika budaya merger dan akuisisi" diselidiki oleh Cartwright dan Schoenberg pada 2006. Peneliti lain di bidang ini menggunakan istilah seperti "jarak budaya," "kompatibilitas budaya," "pencocokan budaya," dan "integrasi sosiokultural" sebagai faktor penentu untuk keberhasilan merger dan akuisisi. ,

Ada kesepakatan umum bahwa aktivitas M&A berada pada puncaknya setelah penurunan ekonomi. Kelima "gelombang" historis dari transaksi M&A bersaksi tentang ini. Salah satu alasan utama untuk ini mungkin adalah penurunan cepat dalam nilai saham perusahaan target. Faktor utama dalam peningkatan investasi asing langsung global (FDI), yang berjumlah $ 14 miliar. AS pada tahun 1970 hingga 2.000 miliar. Amerika Serikat pada tahun 2007, “menggabungkan dan mengakuisisi (merger dan akuisisi) perusahaan yang sudah ada, daripada menciptakan entitas hukum yang sama sekali baru (yaitu,“ berinvestasi di Greenfield) ”(Rajan dan Hattari 2009). Hanya peningkatan aktivitas ekonomi global yang dapat menjelaskan peningkatan ini. Pada awal 1990-an, transaksi M&A bernilai $ 150 miliar, dan pada 2000 mencapai $ 1.200 miliar, terutama karena transaksi lintas batas. Namun, pada 2006, itu telah jatuh ke $ 880 miliar. Rajan dan Hattari (op cit) mengaitkan pertumbuhan ini dengan semakin pentingnya integrasi lintas-batas ekonomi Asia.

В течение 2003-06 гг. Доля развитых стран (ЕС, Японии и США) в сделках по слияниям и поглощениям снизилась. С 96,5 процента в 1987 году он снизился до 87 процентов к 2006 году. Говорят, что это связано с доминированием развивающихся стран Азии как в стоимостном выражении, так и в количестве слияний и поглощений. Подтверждая тезис о том, что экономические спады способствуют росту активности в сфере слияний и поглощений, продажи подскочили после азиатского кризиса 1997-98 годов. Хотя в 1994-1996 годах объем продаж оценивался в 7 миллиардов долларов, в период 1997-1999 годов он увеличился в три раза до 21 миллиарда долларов. Rajan и Hittari (2009) связывают это увеличение с «пониженной стоимостью активов по сравнению с докризисным периодом». Индонезия, Корея и Таиланд, наиболее пострадавшие от кризиса, сообщили о самой высокой активности в сфере слияний и поглощений.

Китай является одной из тех стран, которые не страдают от последствий глобального спада в той же степени, что и большинство западных экономик. Китай покупает активы у Гонконга, и в 2007 году покупки составили 17 процентов от общего количества сделок M & A в Азии (исключая Японию). Раджан и Хаттари смотрели на инвесторов из Сингапура, Малайзии, Индии, Кореи и Тайваня. Это привело к гипотезе о том, что больший размер принимающей страны и ее расстояние от целевой страны является определяющим фактором трансграничной деятельности по слияниям и поглощениям. Они также обнаружили, что изменчивость обменного курса и доступность кредита являются факторами, влияющими на слияния и поглощения, и обобщили это, сделав вывод, что «финансовые переменные (ликвидность и риск) влияют на глобальные сделки слияний и поглощений … особенно внутриазиатские».

С другой стороны, сообщается, что в целом по слияниям и поглощениям пострадала глобальная рецессия, и к 2009 году она потеряла оценку на 76%. Хотя в 2008 году в период с апреля по август было совершено 54 сделки на сумму 15,5 млрд. Долл. США, за тот же период было совершено 72 сделки по слияниям и поглощениям. только 3,73 миллиарда долларов в 2009 году. В секторах слияний и поглощений преобладали ИТ, фармацевтика, телекоммуникации и электроэнергетика. Были также сделки, касающиеся металла, банковского дела / финансов, химии, нефтехимии, строительства, машиностроения, здравоохранения, производства, средств массовой информации, недвижимости и текстиля.

Влиятельная китайская консалтинговая фирма, Китайский центр развития информационной индустрии (CCID), пришла к выводу, что, хотя некоторые предприятия находятся на грани банкротства во время глобальной рецессии, они «значительно сократили затраты на слияния и поглощения для предприятий». По мере того, как возможности для инвестиций в отрасль падают, неопределенность инвестиций возрастает, слияния и поглощения демонстрируют более высокие значения …. Как доказано в 5 предыдущих приливах мировых отраслевых слияний и поглощений, каждый период рецессии, вызванный (а) глобальным финансовым кризисом, был периодом активных слияний и поглощений ».

Большинство комментаторов считают, что в дополнение к эмпирическому исследованию, как указано выше, необходимы исследования в более широкой перспективе, охватывающие дисциплины психологии, социологии, антропологии, организационного поведения и международного менеджмента, чтобы постоянно улучшать наше понимание динамики развития событий. успех или провал слияний и поглощений, которые становятся все более популярной формой промышленного и экономического роста во всем мире. Данные о том, как текущий глобальный финансовый кризис влияет на распространение M & As, не были прямо отрицательными или положительными. В этом эссе намекались многие переменные, но для исчерпывающего анализа требуется более систематическая работа.

Tinggalkan Balasan

Alamat email Anda tidak akan dipublikasikan. Ruas yang wajib ditandai *